Im Sport sieht man sofort, wer vorne liegt. Im Unternehmen ist das schwieriger. Fähigkeiten tragen keine Startnummer, Potenziale stehen selten auf dem Trikot und entscheidendes Können versteckt sich oft dort, wo niemand zuerst hinschaut: in Projekterfahrung, Umwegen, stiller Expertise, neuen Rollen — oder in Menschen, die mehr könnten, als ihre Funktion vermuten lässt.

Genau hier setzt unsere neue Interviewserie an. Wir sprechen mit Menschen, die in ihren Unternehmen genauer hinschauen: Welche Kompetenzen sind bereits da? Welche brauchen wir morgen? Und wie entsteht Entwicklung, wenn nicht nur einzelne Menschen lernen, sondern auch die Organisation mitlernt?

Zum Auftakt treffen wir Fabian Rezzonico, Geschäftsführer der Intersys AG — einem Unternehmen aus der Softwarebranche. Eine Branche, in der sich Wissen schneller überholt, als man «neues Tool» sagen kann. Im Gespräch geht es um Skill-Matrizen, Lernbudgets, Townhalls, KI-Schulungen, skeptische Stimmen, neugierige Teams — und um die Frage, wie aus individuellem Lernen organisationale Bewegung wird.

Denn Zukunftsfähigkeit entsteht nicht, wenn einzelne Personen zufällig das Richtige lernen. Sie entsteht, wenn Können sichtbar wird, Entwicklung Richtung bekommt und persönliche Entwicklung und Unternehmensstrategie einander befeuern.

Ein Gespräch mit viel Praxis, wenig Theater und einem klaren Hinweis: Wer morgen handlungsfähig sein will, sollte heute genauer hinschauen, was im Unternehmen bereits steckt.

Interview mit Fabian Rezzonico, CEO Intersys AG

Können braucht Richtung

mirroco: Fabian, zum Einstieg: Wer bist du und was macht Intersys?

Fabian: Ich bin Geschäftsführer der Intersys AG. Wir entwickeln seit rund 25 Jahren kundenspezifische Software, Schnittstellen und datenintensive Lösungen. Was heute Digitalisierung heisst, gehört bei uns schon lange zum Alltag. Wir haben keine Produkte ab Stange, sondern bauen individuelle Lösungen für unsere Kundschaft.

Mein eigener Weg war nicht geradlinig im klassischen Sinn. Ich komme ursprünglich aus der Industrie, aus Forschung und Entwicklung, habe parallel Informatik studiert und bin 2000 in der Softwareentwicklung zur heutigen Intersys gekommen. Lange habe ich selbst programmiert. Später kamen Projektleitung, Führung, Business Development und schliesslich die Geschäftsführung dazu.

Diese Stationen prägen sicher meinen Blick auf Kompetenzen. Fachliches Können bleibt wichtig, aber es reicht nicht allein. Mindestens so wichtig ist, wie Menschen mit Veränderung umgehen, wie sie kommunizieren, lernen und ihr Können in neuen Situationen einsetzen. Das habe ich bei mir selbst ja auch erlebt: Die Rolle verändert sich — und irgendwann reicht es nicht mehr, einfach das weiterzumachen, was man immer gut konnte. Irgendwann stellt sich immer die Frage: Entwickle ich mich weiter? Und als Unternehmen stellt sich dieselbe Frage.

mirroco: Das klingt, als würde Kompetenzentwicklung bei euch nicht in einer einzelnen Funktion bleiben, sondern mitten im Unternehmen stattfinden.

Fabian: Ja, genau. Für mich ist Kompetenzentwicklung eine Führungsaufgabe — nicht im Sinne von Kontrolle, sondern im Sinne von Orientierung. Wohin entwickelt sich das Geschäft? Welche Fähigkeiten brauchen wir dafür? Welche Menschen können und wollen sich in diese Richtung bewegen? Und welche Rahmenbedingungen braucht es, damit Lernen nicht einfach privat motivierte Zusatzarbeit bleibt?

Gerade in der Softwarebranche kann man gar nicht stehen bleiben. Wissen überholt sich sehr schnell. Das, was ich damals im Studium gelernt habe, war nach ein bis zwei Jahren in vielen Bereichen bereits wieder veraltet. Diese Geschwindigkeit gehört zu unserer Branche. Man weiss eigentlich: Wer in diese Branche geht, unterschreibt den Wandel gleich mit. Neu ist aber die Dynamik, mit der KI die Arbeit verändert.

Fabian Rezzonico, CEO Intersys AG

Strategie wird erst wirksam, wenn Menschen mitkommen

mirroco: Ihr hattet schon früh mit Machine Learning zu tun. Wann wurde KI für euch strategisch relevant?

Fabian: Machine Learning hatten wir bereits 2018 in eigenen Lösungen implementiert. Strategisch verankert haben wir KI Ende 2022. Aber der entscheidende Punkt ist nicht die Technologie selbst. Die grössere Herausforderung ist das Mindset.

Ich beschreibe KI gerne nicht als Zug, der langsam in den Bahnhof rollt, sondern als Tsunami. Sie verändert den Arbeitsalltag massiv. Gerade Softwareingenieurinnen und Softwareingenieure davon zu überzeugen, war nicht trivial. Viele mussten zuerst erleben, dass KI nicht einfach fremde Arbeit minderer Qualität liefert, sondern ein Werkzeug sein kann, das die eigene Arbeit verändert und beschleunigt. Bei uns gab es schon auch dieses «not invented by myself»-Denken: Wenn ich es nicht selbst gebaut habe, ist es weniger wert. Genau davon mussten wir wegkommen.

mirroco: Was braucht es, damit KI nicht nur in der Strategie steht, sondern im Alltag ankommt?

Fabian: Man muss die Menschen mitnehmen. Eine Organisation kann KI in Strategie und Budget verankern. Aber damit ist noch nichts passiert. Wirkung entsteht aber erst, wenn Menschen ausprobieren, zweifeln dürfen, besser werden und das Gelernte zurück ins Unternehmen tragen.

Gleichzeitig braucht individuelle Entwicklung Räume, Prioritäten und Rückhalt. Strategie bleibt sonst Absicht. Alltag wird sie erst, wenn Menschen etwas damit anfangen können. Und dafür muss Führung nicht nur sagen: «Macht mal», sondern selbst verstehen, worüber sie spricht.

Weniger Bauchgefühl, mehr Überblick

mirroco: Ihr arbeitet mit einer Skill-Matrix. Was macht ihr damit konkret sichtbar?

Fabian: Wir haben eine laufend aktualisierte Matrix, in der wir abbilden, welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sind, welche wir künftig brauchen und wo Risiken entstehen, wenn Personen das Unternehmen verlassen. Dabei geht es nicht nur um technische Fähigkeiten.

Natürlich schauen wir auf Programmiersprachen, Technologien und methodische Kompetenzen. Aber wir beziehen auch HR, Finanzen, Administration, Support und weitere Bereiche ein. Das ist wichtig. Viele Tech-Unternehmen schauen reflexartig vor allem auf die Entwicklung. Aber organisationale Handlungsfähigkeit entsteht entlang des gesamten Prozesses — von Rekrutierung über Finanzen und Administration bis zu Wartung und Support. Wenn nur die Entwicklung besser wird, aber der Rest der Organisation nicht mitzieht, ist wenig gewonnen.

mirroco: Wo kommt diese Matrix im Alltag zum Einsatz?

Fabian: Bei Weiterbildungsentscheiden, bei Austritten, bei der Zusammenstellung von Projektteams und auch in der Rekrutierung. Die Matrix beantwortet keine Zukunftsfragen automatisch. Aber sie verhindert, dass man alles aus dem Bauch heraus diskutiert.

Sie zeigt, wo individuelle Fähigkeiten bereits vorhanden sind — und wo die Organisation lernen muss, bevor es dringend wird. Damit wird aus verborgenem Können eine Grundlage für bewusstere Entscheidungen. Sie ist kein Zauberinstrument. Aber sie hilft uns, genauer hinzuschauen.

Weiterbildung ja — aber mit Richtung

mirroco: Alle Mitarbeitenden verfügen bei euch über ein Weiterbildungsbudget. Wie entscheidet ihr, welche Weiterbildung unterstützt wird?

Fabian: Grundsätzlich legen wir sehr viel Wert auf Weiterbildung. Unsere Arbeit steht und fällt mit den Menschen, die sie leisten. Je besser sie ihre Fähigkeiten entwickeln können, desto besser können wir unsere Dienstleistungen anbieten.

Gleichzeitig behandeln wir nicht jede Weiterbildung gleich. Wenn ein Kurs klar zur Strategie passt, übernehmen wir Zeit und Kosten. Wenn ein Kurs für eine Person interessant ist, aber strategisch gerade weniger relevant, können wir die Kosten übernehmen, während die Person die Zeit selbst investiert. Wenn der Bezug zur Strategie vollständig fehlt, finanzieren wir weder Zeit noch Kurs. Das klingt vielleicht streng, ist in der Praxis aber ziemlich pragmatisch. Wir diskutieren das miteinander und schauen, was Sinn macht.

mirroco: Es geht also nicht nur darum, Lernen zu ermöglichen, sondern ihm auch Richtung zu geben.

Fabian: Genau. Lernen wird ermöglicht, aber nicht beliebig. Persönliche Entwicklung soll Raum haben, gleichzeitig braucht sie Anschluss an die Richtung des Unternehmens. Es geht nicht um möglichst viele Kurstage, sondern um Fähigkeiten, die Menschen stärken und das Unternehmen handlungsfähiger machen.

Wer Mitarbeitende entwickelt, ohne den Unternehmenskontext mitzudenken, produziert Zufall. Wer nur die Strategie anschaut und die Menschen vergisst, produziert Papier. Beides ist zu wenig. Strategische Kompetenzentwicklung braucht persönliche Bewegung — und eine gemeinsame Richtung. Sonst ist Weiterbildung schnell gut gemeint, aber nicht unbedingt wirksam.

Auszug Skill List (Intersys AG)

Lernen braucht Rhythmus

mirroco: Wie sorgt ihr dafür, dass Lernen nicht bei einzelnen Personen hängen bleibt?

Fabian: Wir nutzen verschiedene Gefässe. Drei- bis viermal pro Jahr führen wir Townhalls durch. Dort teilen wir sehr transparent Informationen — bis hin zu Umsatz- und Liquiditätszahlen. Gleichzeitig zeigen wir kleine Erfolgserlebnisse: Was ist mit KI möglich? Wo hat etwas funktioniert? Was können andere daraus lernen?

Neu haben wir einen Continuous-Learning-Prozess eingeführt. Mitarbeitende können Ideen in einem Teams-Kanal einbringen. Danach wird gemeinsam priorisiert, welche Vorschläge weiterverfolgt werden. Daraus entstehen Arbeitspakete, an denen Mitarbeitende arbeiten können, wenn sie nicht in Kundenprojekten gebunden sind. Das ist wichtig, weil Innovation im Projektgeschäft sonst schnell hinten runterfällt. Nicht aus bösem Willen, sondern weil der Alltag sehr voll ist.

Zusätzlich gibt es alle zwei bis drei Wochen TechTalks. Dort zeigen Mitarbeitende, woran sie gearbeitet haben und welche Erkenntnisse für andere relevant sind. So bleibt Lernen nicht bei einzelnen Köpfen hängen. Individuelle Experimente werden anschlussfähig für Teams. Teams geben Impulse zurück in die Organisation. So entsteht organisationales Lernen nicht als grosses Programm, sondern Schritt für Schritt im Alltag. Manchmal reicht dafür schon, dass jemand zeigt: Schaut mal, ich habe da etwas ausprobiert — und das könnte für euch auch spannend sein.

ChatGPT öffnen reicht nicht

mirroco: Verändert KI aus deiner Sicht den Kompetenzbegriff?

Fabian: Ja, sehr stark. Früher war Weiterbildung oft ein Stück weit Lernen auf Vorrat. Man besuchte einen Kurs, eignete sich Wissen an und hoffte, es später einsetzen zu können. Das ist ein bisschen wie bei einer Sprache: Wenn du sie nicht brauchst, geht vieles wieder verloren.

Mit KI verschiebt sich das. Wissen lässt sich heute viel stärker im Moment erschliessen, also genau dann, wenn ein konkretes Problem auftaucht. Entscheidend ist aber nicht einfach der Zugang zu Wissen. Entscheidend ist, ob ich die richtigen Fragen stellen, den Kontext sauber beschreiben und Antworten kritisch einordnen kann. Das ist eine andere Kompetenz als einfach etwas zu wissen.

Bei uns haben alle eine Business-Lizenz für ChatGPT. Wir sagen: Wenn du etwas nicht weisst, frage zuerst. Natürlich ersetzt das nicht den Austausch mit Kolleginnen und Kollegen. Aber KI ist ein zusätzlicher Zugang zu Wissen — und ein Trainingspartner, wenn man lernen will, besser zu fragen, zu prüfen und weiterzudenken.

mirroco: War das von Anfang an selbstverständlich?

Fabian: Nein. Die ersten Rückmeldungen waren teilweise: Das funktioniert nicht, da kommt nur Schrott zurück. Genau daran sieht man aber, dass KI-Kompetenz nicht bedeutet, ein Tool zu öffnen und einen Satz einzutippen.

KI-Kompetenz heisst, präzise zu formulieren, Kontext zu geben, nachzuschärfen, Ergebnisse zu prüfen und bessere nächste Fragen zu stellen. Gute Resultate entstehen nicht automatisch. Man muss lernen, mit dem Tool zu denken — ohne das eigene Denken abzugeben. Das ist am Anfang unbequem, weil man merkt: Das Tool ist nicht einfach schlecht. Manchmal war auch die eigene Frage zu ungenau.

KI nimmt Menschen nicht die Verantwortung ab. Im Gegenteil: Kritisches Denken wird wichtiger. Wer Resultate nicht einordnen kann, übernimmt zu schnell, was plausibel klingt. Damit verschiebt sich Lernen: weg vom reinen Wissensaufbau, hin zur Fähigkeit, gute Fragen zu stellen, Antworten zu bewerten und Ergebnisse sinnvoll anzuwenden.

Das ist weniger Tool-Training als Denktraining. Und genau deshalb gehört KI-Kompetenz nicht nur in die IT, sondern in die ganze Organisation.

Soft Skills werden härter

mirroco: Welche Kompetenzen werden in Zukunft besonders wichtig?

Fabian: Ich glaube, die natürliche Sprache wird massiv an Bedeutung gewinnen. Man muss mit Kundschaft diskutieren können. Man muss verstehen, was jemand wirklich will, und dieses Bedürfnis so übersetzen, dass digitale Werkzeuge damit arbeiten können.

Programmieren selbst wird aus meiner Sicht an Gewicht verlieren. Das heisst nicht, dass technische Kompetenz unwichtig wird. Aber es verschiebt sich etwas. Wenn natürliche Sprache zur zentralen Schnittstelle wird, gewinnen Kommunikation, Kundenverständnis, Übersetzungsfähigkeit und Zusammenarbeit an Bedeutung. Früher war oft entscheidend, wer den Code schreiben kann. Künftig wird noch wichtiger, wer das Problem wirklich versteht.

mirroco: Soft Skills werden also nicht weicher, sondern strategischer?

Fabian: Genau. Wer gut zuhören, präzise fragen und sauber übersetzen kann, wird in einer KI-geprägten Arbeitswelt nicht weniger wichtig, sondern wichtiger.

Das zeigt sich auch in der Rekrutierung. Technisches Wissen lässt sich eher aufbauen als Anschlussfähigkeit, Kommunikationsstärke oder Teamfähigkeit. Wir schauen heute stärker darauf, wie eine Person ins Team passt, wie sie kommuniziert, wie sie mit anderen arbeitet. Die Skill-Matrix hilft uns deshalb nicht nur bei technischen Fragen, sondern auch bei der Einschätzung, welche Menschen in welche Teams passen und welche Kompetenzen wir langfristig brauchen.

Kundenanlass Intersys AG

Externe Hilfe, internes Lernen

mirroco: Baut ihr alle Kompetenzen intern auf?

Fabian: Nein. Kompetenzentwicklung heisst nicht, jede Fähigkeit intern von null aufzubauen. Wenn ein Thema zu lange dauern würde oder sehr schnell gebraucht wird, kaufen wir externe Unterstützung ein. Entscheidend ist, dass wir das nicht als Ersatz für internes Lernen verstehen, sondern als Starthilfe. Externe Expertise kann ein Abkürzung sein — aber sie sollte nicht dazu führen, dass intern niemand etwas daraus lernt.

Gerade für kleinere und mittlere Unternehmen ist das wichtig. Nicht jedes Profil lässt sich einfach am Markt einkaufen. Umso wichtiger ist es, vorhandene Mitarbeitende gezielt zu entwickeln, Engpässe sichtbar zu machen und externes Wissen so zu nutzen, dass es im Unternehmen Wirkung entfaltet.

mirroco: Gleichzeitig verändert sich auch der Arbeitsmarkt.

Fabian: Ja. In den kommenden Jahren gehen viele erfahrene Arbeitskräfte in Pension, während weniger junge Menschen nachrücken. Es ist nicht so, dass wir weniger zu tun haben werden. Eher müssen weniger Menschen die Arbeit machen, die heute schon da ist.

Wer Kompetenzentwicklung heute als Nebenthema behandelt, wird morgen stärker auf einen umkämpften Arbeitsmarkt angewiesen sein. Für mich ist Entwicklung kein Nice-to-have. Sie ist eine Antwort auf eine sehr konkrete Lücke. Und sie beginnt besser, bevor diese Lücke im Tagesgeschäft schmerzt.

Wenn Können Richtung bekommt

mirroco: Was können andere Unternehmen aus eurem Weg mitnehmen?

Fabian: Zuerst: Wir sind nicht perfekt. Auch wir haben noch Luft nach oben. Aber wir wissen, dass unser Unternehmen nur so stark ist wie die Menschen, die es tragen. Deshalb wollen wir Kompetenzen nicht dem Zufall überlassen. Nicht, weil wir alles planen können. Sondern weil wir sonst zu spät merken, was uns fehlt.

Es gibt dafür kein Modell, das man einmal einführt und dann abhakt. Für uns ist es eher ein laufender Abgleich: Wo stehen unsere Menschen? Wohin entwickelt sich der Markt? Was braucht unser Geschäft? Und was passiert tatsächlich im Alltag?

mirroco: Was heisst das konkret?

Fabian: Die Frage ist nicht nur: Was können unsere Mitarbeitenden? Sondern auch: Wo kann dieses Können im Unternehmen wirksam werden? Und umgekehrt: Welche Bedingungen müssen wir schaffen, damit Menschen sich entwickeln und ihr Können einbringen können?

Für mich ist das der entscheidende Punkt: Menschen entwickeln sich nicht losgelöst von der Organisation. Und Organisationen entwickeln sich nicht ohne Menschen, die lernen, ausprobieren und Verantwortung übernehmen. Das eine funktioniert ohne das andere nicht besonders lange.

mirroco: Und wenn du es auf einen Punkt bringen müsstest?

Fabian: Mehr Kurse machen noch keine lernende Organisation. Entscheidend ist, ob ein Unternehmen früh genug erkennt, welches Können morgen wichtig wird — und ob es den Menschen den Raum gibt, dieses Können zu entwickeln und einzubringen.